Lederansettelser er høyest risiko: derfor fortjener toppledere strengere bakgrunnssjekk enn andre roller

Det er en utbredt praksis i mange selskaper å bruke mest tid og de grundigste referansesjekkene på stillinger lenger ned i organisasjonen, og stole på et par uformelle telefonsamtaler når det gjelder toppledere. Logikken er nesten forståelig: en leder har som regel en lang og godt dokumentert karriere, referansene er lette å finne, og prosessen føles unødvendig formell for noen styret allerede har møtt flere ganger.

Tallene peker i motsatt retning. Jo høyere opp i organisasjonen en person sitter, desto større er den potensielle skaden hvis tilliten er feilplassert, og desto viktigere blir det at due diligence-prosessen faktisk står i stil med risikoen.

Skalaen på skaden øker kraftig med posisjon

ACFE, verdens ledende fagorganisasjon for bedrageri-etterforskning, har i sin globale studie av arbeidsplassrelatert bedrageri sett spesifikt på hvordan tapets størrelse varierer med gjerningspersonens posisjon i organisasjonen. Funnene er tydelige:

• Ansatte uten lederansvar: median tap på 60 000 dollar per sak
• Mellomledere: median tap på 184 000 dollar per sak
• Eiere og toppledere: median tap på 500 000 dollar per sak

Det betyr at en toppleder som velger å utnytte sin posisjon, i gjennomsnitt påfører selskapet over åtte ganger så stort tap som en vanlig ansatt gjør. Forklaringen er intuitiv når man tenker over den: en toppleder har tilgang til større budsjetter, mer selvstendig beslutningsmyndighet, og ofte færre personer som kontrollerer avgjørelsene deres i det daglige.

Mindre kontroll, mer tillit

Dette er kjernen i hvorfor lederstillinger er en annen risikokategori enn andre roller. En ansatt lenger ned i organisasjonen har som regel en leder som godkjenner, en kollega som dobbeltsjekker, eller et system som flagger avvik. Jo høyere opp man kommer, desto færre av disse kontrollpunktene finnes, fordi organisasjonen er bygget for at ledere skal ha handlingsrom, ikke bli detaljstyrt.

Det er en fornuftig måte å organisere en virksomhet på. Men det betyr også at feilen i vurderingsgrunnlaget, altså om personen faktisk er den de fremstår som, og har den erfaringen og integriteten stillingen krever, får mindre motstand på veien til å bli et problem.

Hvorfor "vi kjenner dem jo allerede" ikke er nok

Mange lederansettelser, spesielt til styreverv eller toppstillinger, skjer gjennom nettverk der kandidaten allerede er kjent for flere i beslutningsprosessen. Det er verdifullt, men det er ikke det samme som en verifisert bakgrunn. Et godt inntrykk fra tidligere møter, en solid CV, og gode referanser fra folk kandidaten selv har valgt, sier fortsatt ikke noe uavhengig om hvorvidt utdanningen som oppgis stemmer, om det finnes økonomiske forhold som gjør vedkommende uegnet for et stort finansielt ansvar, eller om identiteten faktisk er verifisert utover et førsteinntrykk.

Jo mer selvfølgelig tilliten føles, desto lettere er det å hoppe over stegene man ville insistert på for en hvilken som helst annen ansettelse med tilsvarende tilgang.

Hva strengere due diligence for lederstillinger faktisk betyr

Det handler ikke om å mistenkeliggjøre kandidaten, det handler om å tilpasse grundigheten til den faktiske risikoen rollen representerer:

Fullstendig identitets- og utdanningsverifisering, uavhengig av hvor kjent eller anbefalt kandidaten er på forhånd.

Kredittsjekk der rollen innebærer reelt økonomisk ansvar, gjennomført saklig og proporsjonalt, som for enhver annen stilling med tilsvarende ansvar.

Strukturert referansesjekk fra flere kilder, ikke bare referanser kandidaten selv har valgt, men gjerne supplert med bredere åpne kildesøk som kan avdekke forhold som ikke kommer frem gjennom et nettverk av bekjente.

Samme dokumentasjonskrav som for andre stillinger, slik at selskapet kan vise, om det skulle bli nødvendig, at due diligence faktisk ble gjennomført, ikke antatt unødvendig fordi personen var kjent fra før.

En risikovurdering, ikke en mistillitserklæring

Det er verdt å presisere at streng due diligence på lederstillinger ikke er et signal om mistillit til kandidaten. Det er en risikobasert prioritering, akkurat som et selskap bruker strengere kontroll på sine største kontrakter enn på sine minste innkjøp, uten at det sier noe negativt om leverandøren. Jo større den potensielle konsekvensen er, desto mer fornuftig er det å bruke tid på å redusere sannsynligheten for at noe går galt.

For kandidaten selv er en grundig, strukturert prosess dessuten sjelden et problem. Solide kandidater med reell erfaring og riktige kvalifikasjoner har normalt ingenting å tape på at prosessen er grundig, det er nettopp de sjeldne unntakene en slik prosess er designet for å fange opp.

Oppsummering

Underslag og bedrageri begått av eiere og toppledere koster i snitt over åtte ganger så mye som tilsvarende forhold begått av vanlige ansatte, ifølge global ACFE-statistikk. Samtidig har lederstillinger typisk færre interne kontrollpunkter som fanger opp feil underveis, og et velkjent nettverk kan gjøre det fristende å hoppe over steg man ellers ville insistert på. En risikobasert, strengere due diligence-prosess for lederstillinger er derfor en naturlig prioritering, ikke en mistillitserklæring.